Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la planificación estratégica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso explícito de formulación de una estrategia, que asegure que las políticas de los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes. Para ello debemos dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cúales son las fuerzas que mueven la competencia en un sector?, ¿Qué acciones son probables que tome la competencia y cuál es la mejor forma de responder?, ¿Cómo evolucionará el sector y cómo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo plazo?.
Con el fin de dar respuesta a tales cuestiones, el entorno, entendido como todo aquello ajeno a la empresa como organización, debe ser anaalizado de acuerdo a una metodología que nos ayude a identificar las oportunidades y amenazas que plantea. En el tema anterior vimos cómo estudiar el macroentorno o medio general, y en este tema nos centraremos en el microentorno o medio específico.
En lo que al entorno particular se refiere, de acuerdo con el modelo de Porter, la intensidad de la competencia en un sector depende de cinco fuerzas competitivas: competencia potencial (amenaza de nuevos competidores), rivalidad entre competidores actuales, amenaza de productos sustitutivos, poder negociador de los compradores y poder negociador de los proveedores. De tal forma que es la acción conjunta de dichas fuerzas la que determina la rentabilidad potencial del sector (cuanto mayor sea la intensidad de la competencia menor será la rentabilidad esperada del sector).
