A
Revista Iberoamericana de
Economía Solidaria e
Innovación Socioecológica
RIESISE
Vol. 5 (2022), pp. 9-24 • ISSN: 2659-5311
http://dx.doi.org/10.33776/riesise.v5.5213
R
Siglo tras siglo la Tierra y las relaciones
entre grupos humanos se va deteriorando,
primero bajo el dominio de la Iglesia, después
bajo los militares, y desde hace medio siglo
bajo el dominio de las empresas. ¿Puede la
comunidad, a través de sus formas de orga-
nización cooperativa, contribuir a la demo-
cratización del mundo y a que repensemos
la naturaleza del cual la Humanidad es parte?
Puede. Puede si asume un rol de mayordomía,
la cual, desde la tradición indígena, la religiosa
y la de las ciencias económicas empresariales,
hace re-percibir a las cooperativas. Mayordo-
mía es la palabra que resume la visión de la
cooperativa, y de cualquier organización, para
sus miembros. Ello es así si la comunidad es el
punto de partida a la vez que el horizonte –esa
comunidad tan local como global – y que nos
re-entender y re-organizar la vida de otra for-
ma pensando en nuestra séptima generación.
A
Century after century, the land and rela-
tions between human groups are deteriora-
ting, first under the domination of the Church,
then under the military, and for half a century
under the domination of companies. Can the
community, through its forms of cooperative
organization, contribute to the democratiza-
tion of the world and to rethinking the natu-
re of which humanity is a part? Can. It can if
it assumes a role of stewardship, which, from
the indigenous tradition, the religious tradition
and that of business economic sciences, makes
cooperatives re-perceive. Stewardship is the
word that sums up the vision of the coopera-
tive, and of any organization, for its members.
This is so if the community is the starting point
as well as the horizon – that community as local
as it is global – and that we re-understand and
re-organize life in another way, thinking of our
seventh generation.
PRINCIPIO DE MAYORDOMÍA EN LAS COOPERATIVAS
STEWARDSHIP PRINCIPLE IN COOPERATIVES
* Dedico este artículo a mi hija Itza Irene y a mis hijos Jaren e Inti Gabriel.
René Mendoza Vidaurre*
IOB-Antwerp University (Bélgica)
rmvidaurre@gmail.com
P
Cooperativas; Principio da Mayordomía;
Gestión.
K
Cooperatives; Stewardship Principle; Ma-
nagement.
C JEL
: P13.
Fecha de recepción: 04/03/2022
Fecha de aceptación: 30/05/2022
Fecha de publicación: 29/11/2022
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SEMBRANDO UNA COOPERATIVA
Una cooperativa fue atacada por fuera y por dentro; quebró. Su consejo
de administración convocó a la última asamblea donde rindieron cuentas de
cada centavo de la cooperativa, de la moto, la computadora, los escritorios,
la cartera de deudas…
Dado que sus propios hijos e hijas y otros jóvenes de la comunidad
formaron una nueva cooperativa, la asamblea acordó donarles todos sus
recursos: “Nosotros comenzamos con 10 mil pesos y trabajamos 20 años,
reciban estos 300 mil pesos y sirvan a nuestra comunidad al menos 30
veces más que nosotros”, expresaron. En los caminos y quebradas el rumor
de la gente quedó grabada en piedras: “El presi, el vice, todos salieron
limpios”, “humildes y honestos entraron, humildes y honestos salieron”. “¡Y
más servidores!”, gritó una anciana.
No importaba tanto si 10 o 300 mil, pero la humildad, la honestidad y
el servicio.
¿Es eso ser cooperativista? Preguntó la bisnieta del presidente. “En
parte, hija, en parte”, contestó su madre mientras la abrazaba.
1. INTRODUCCIÓN
El cementerio de cooperativas es grande, más en unos países que en
otros, generalmente porque sus miembros olvidan que la cooperativa es
un medio para un objetivo mayor, su comunidad. Incumplen sus propios
acuerdos. A algunos de sus directivos “se les sube el humo”, se aferran a
cargos, se creen imprescindibles y solo la muerte los separa de sus cargos,
y otros se “alagartan” adueñándose de recursos que pertenecen a todas las
personas asociadas de la cooperativa. De este modo, el esfuerzo colectivo
se vuelve en “dinero maldito” que se sirve en los bares de boca en boca,
y ese tipo de cooperativas, como un bejuco que nace en las ramas de los
árboles de limón, mandarina y de naranja, que los ahoga impidiéndoles
a dar frutos, así va ahogando a las comunidades de donde provienen sus
asociados y asociadas.
La parábola revela un horizonte diferente, en que aún la muerte,
una buena muerte, puede generar vida. Esporádicamente sabemos
encontrarnos algunas cooperativas que, aun en quiebra, siembran futuro:
dejan buenas huellas en mujeres y hombres que fueron sus miembros. Esa
huella es como el esfuerzo colectivo de 300 mil pesos que la cooperativa no
lo “tuquea”, ni deja que unos pocos se apropien de ella, a como pasa con
la mayoría de las familias campesinas que cada vez “tuquean” sus tierras.
Aquellas personas asociadas, en asamblea, acuerdan dárselo a la naciente
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cooperativa y la comprometen a que devuelva a la comunidad “30 veces
más”. Detrás de ese esfuerzo colectivo están valores como la humildad y la
honestidad que guían sus pasos, y está aquello que la cooperativa cultivó
y que la anciana observa: el servicio. Detrás de esos valores y ese sentido
de servicio está la visión de una cooperativa como medio (instrumento)
de comunidades vivas, ese es el horizonte en el que aquella herencia de
valores y recursos se vuelven muy importantes, pero, observemos, solo “en
parte”, a como vislumbra la madre a su hija.
A quienes compartimos también esas perspectivas y apoyamos
esos procesos en las comunidades rurales, las familias, con un poco de
incredulidad, suelen preguntarnos: ¿Por qué vienes a ayudarnos? ¿Qué
interés tienes en nosotros cuando ni los presidentes de las cooperativas ni los
alcaldes nos visitan? Aunque en nuestra mente está aquella “parte” del ser
de las cooperativas que las piedras susurran “en los caminos y quebradas”,
algunas veces hemos respondido contando la experiencia de la Iglesia
Católica entre los años de 1958 y 1978, en el marco de su doctrina social,
que abrió las puertas de sus templos y monasterios y permitió que decenas
de las y los religiosos y laicos acompañen a las familias empobrecidas en
sus comunidades; aquella experiencia permitió creer que Dios vivía en
esas familias empobrecidas, una semilla de servicio y compromiso que
ha germinado en cientos de personas1. Otras veces hemos respondido
aludiendo a que cada persona tiene un sentido de servicio y que cada
quien despliega ese servicio en mil maneras en el lugar que habita.
En este artículo mostramos la idea de mayordomía como una respuesta
más pensada a aquellas preguntas que suelen hacernos. La mayordomía es
una perspectiva que da mayor sentido al cooperativismo y que añade otra
“parte” más de lo que en la parábola la madre avizora y la hija escucha2.
Lo hacemos apoyándonos en algo de la tradición indígena, religiosa y
empresarial, para después concebir a la cooperativa como una organización
enraizada que podría asumir la mayordomía en sus comunidades. Al final
del artículo re-conceptualizamos esa idea de mayordomía como el mayor
motor y la más intensa luz de la humanidad.
2. PENSAMIENTO DE SÉPTIMA GENERACIÓN
“Ahora te coronamos con el emblema sagrado de las astas de los ciervos,
el emblema de tu señoría. Ahora te convertirás en un mentor de la gente de
las Cinco Naciones. El grosor de tu piel será de siete tramos, es decir que
serás una prueba contra el enojo, las acciones ofensivas y las críticas. [...] Mira
1 Contamos la experiencia de la Iglesia católica, pero igual paso con buen número de
iglesias protestantes, particularmente las históricas –presbiterianas, metodistas, bautistas,
luteranas. También estudiantes universitarios de esos años, sin necesariamente profesar
alguna fe religiosa, también se movieron al campo y a los barrios marginales. Es también la
experiencia de muchas personas que más tarde se vincularon a movimientos guerrilleros.
2 Aunque en este artículo nos centramos a las cooperativas, es igualmente aplicable a
cualquier organización asociativa: asociaciones, empresas asociativas, cooperativas, tiendas
de consumo, ONGs con sentido social u organización comunitaria con sostenibilidad social y
económica.
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y escucha el bienestar de toda la gente y ten siempre en mente no solo el
presente sino también las generaciones venideras, incluso aquellos cuyos
rostros que aún están por debajo de la superficie de la tierra, la futura nación
que aún no ha nacido.” (Ley de la nación Iroquois escrita entre 1142 y 1500).
Una Confederación de cinco naciones Iroquois en los Estados Unidos
escribió su ley entre los años de 1141 y 1500, ahí se originó el pensamiento
de séptima generación. Es un principio de mayordomía novedoso pensado
y asumido antes de la colonización española en América Latina y antes de la
inglesa en los Estados Unidos. El principio sugiere que en cada deliberación
se tome en cuenta su impacto hasta en la séptima generación próxima, eso
es pensar en las y los bisnietos de nuestras y nuestros bisnietos. O sea,
cuando deliberamos, tomamos decisiones y accionamos, nos debemos
preguntar: “¿A dónde está la séptima generación en estas decisiones?
¿A dónde vamos a conducir a dicha generación? ¿Qué van a tener?”3
Se imagina si usted fuese un Iroquois, digamos hace 7 siglos, cuando el clima
era relativamente estable, su pueblo se conectaba con la naturaleza, viviendo,
ciertamente, en conflictos entre naciones, tenían aquel pensamiento hasta
la séptima generación. Mientras ahora, en las condiciones actuales de
clima y naturaleza degradada, nos damos cuenta, claramente, que hemos
abandonado aquél pensamiento. A pesar de ello, ese pensamiento nos
interpela y nos guía. En correspondencia, las decisiones que hoy tomemos
sobre el medio ambiente, el agua, la energía, las relaciones sociales entre
personas indígenas y no indígenas, las relaciones entre mujeres y hombres
o sobre la vida de las comunidades, van a impactar en la vida de las
siguientes generaciones, hasta la séptima que es una nación de personas
que aún no ha nacido. Se trata de vivir y trabajar para el beneficio de esa
futura séptima generación; ¡eso sí que es pensar en el largo plazo!
Hay dos maneras de entender este principio. La primera manera, si cada
generación difiere de la anterior en 20 años, la séptima generación es en
140 años, por lo que en nuestras deliberaciones y decisiones debemos
pensar en 140 años: ver figura 1.
3 Estas preguntas las adaptamos de las preguntas que Oren Lyons (1980), jefe de la
nación Onondaga, formuló. Para una comprensión más amplia de la cultura indígena en
Estados Unidos y sus lecciones para la actualidad, ver: Kathleen E. Allen (2018).
Figura 1. Pensar viendo el futuro en 140 años
Fuente: elaboración propia.
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La segunda manera es hacer variar el pensamiento sobre la séptima
generación y ampliar el período de años en que una persona es tocada (influida,
despertada4) en su vida por su tátara abuelo/a, quien a su vez fue tocada por su
tatarabuelo/a5. Es decir, nos ubicamos en un período de 360 años y desde ahí,
viendo 180 años hacia atrás (7 generaciones) y viendo 180 años hacia adelante
(7 generaciones), es que entendemos nuestra raíz y sembramos nuestro futuro:
ver figura 26.
Cuando, desde nuestras realidades campesinas, miramos las preguntas
citadas en el marco de la séptima generación, parecen muy duras. Siguiendo
a la primera perspectiva, la mayoría de las familias campesinas van
reduciendo (“tuqueando”) sus áreas de tierra vía herencia y venta, significa
que la séptima generación va quedar sin tierra y con una relación divorciada
con la naturaleza, por ejemplo. Dado el cementerio de cooperativas y las
atrapadas por las elites, ¿qué cooperativa estamos heredando a la séptima
generación?
Siguiendo a la segunda perspectiva, esa misma realidad del tuqueo se
prueba viendo los 180 años desde nuestras madres/padres y abuelas/os,
y entonces nos cuestionamos mirando a los siguientes 180 años: ¿Cómo
podemos detener este “tuqueo”? ¿Qué estamos dejando a las y los bisnietos
de nuestras bisnietas/os? Estas preguntas podemos responderlas en cada
4 “Tocado”, del inglés touched, es cuando una persona siente gratitud por algo bueno
que alguien hizo por esa persona. En el contexto en el que lo estamos usando, por “tocado”
queremos decir cuando tu tatarabuela o tatarabuelo te hizo ver de otro modo tu vida o sobre
algo fundamental en la vida, que te marcó en tus sentimientos o perspectivas para toda la vida.
Lo propio hacia el futuro, la posibilidad de que tu, al volverte tatara abuela/o inuyar (“toque”)
en la vida de tu bisnieta/o, lo que es posible porque tuviste la posibilidad de aprender de la
vida por cerca de un siglo.
5 Esta variación en interpretación se halla en Wikipedia: “Seven generation sustainability”
6 También ha habido propuestas metodológicas basadas en el pensamiento de séptima
generación. Una de ellas es la propuesta de alternativa al marco lógico, una herramienta de
planicación que las organizaciones suelen usar. ver: Allen (2018). Se trata de ubicarnos en
la cuarta generación y desde ahí recojamos aprendizajes de las tres generaciones anteriores
y usarlos como información para nuestras decisiones futuras que incluyan a las siguientes
tres generaciones. Esto mismo se puede hacer como organización, en particular si entre su
membrecía hay personas de 3 generaciones; pueden trabajarse en grupos.
Figura 2. Entendernos en un período de 360 años
Fuente: elaboración propia.
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familia y comunidad, o podemos responderlas aludiendo a temas actuales
como el cambio climático, el agua… también podemos verlas desde la
historia de nuestros países con una perspectiva histórica, temas o desafíos
como la paz y las relaciones sociales indígenas y no indígenas. Para el caso
de Nicaragua, Oscar René Vargas (1999) argumenta, partiendo de un hecho
sucedido en el s. XVI, hace más de 400 años, que Nicaragua es prisionera
de ese síndrome del autoritarismo y desprecio a la ley; Alejandro Bendaña
(2019) nos presenta la invisivibilización y marginación de las mujeres
por los historiadores y por los mismos líderes guerrilleros en la guerra
de Sandino entre 1926 y 1934, algo que a la luz de nuestras realidades
actuales parece no haber cambiado. En esa mirada de 400 años y de 100
años nos asusta cerciorarnos que el autoritarismo (estructuras jerárquicas)
y la desigualdad de género, ambas acompañadas por violencia, cambiaron
tanto para no cambiar “ni un tantito así”. Eso mismo encontramos en cada
país7. Pareciera que cada generación que ha pasado no ha logrado dejar ni
un pequeño cambio que beneficie a la séptima generación, pareciera que
cada generación recrudece aquellas viejas y nefastas instituciones.
La noción de mayordomía, desde la tradición indígena Iroquois, nos
comienza a mover. Nos hace pensar en el cambio de cualquier “síndrome”.
3. MAYORDOMÍA EN LA TRADICCIÓN BÍBLICA
La religión católica y evangélica, profesada por la mayoría de la población
en América Latina, tiene en la Biblia la noción de mayordomía, que puede
entenderse de dos maneras. La primera manera es Dios como el creador
de la tierra donde las personas son sus administradoras (mayordomos/as).
Pablo lo explica: “Porque nosotros somos colaboradores de Dios, y ustedes
son labranza de Dios, edificio de Dios” (1 Corintios 3:9). Mayordomía es
oikonomos: persona que administra. La segunda perspectiva es que las
personas, mujeres y hombres, son co-creadores junto con Dios; si antes
había que multiplicarse como creación de Dios, en el nuevo testamento,
mujeres y hombres, son co creadores: “Vayan, y hagan que todos los
pueblos sean mis discípulos”(Mt. 28, 19).
La primera perspectiva asume que el patrón (dueño) de todo es Dios y
ello suele justificar “cada uno de los verticalismos en la tierra”, nos advierte
el ex sacerdote jesuita Peter Marchetti. En correspondencia, sigue Marchetti,
“a nivel de subjetividad, es para las bases empezar a trabajar el concepto
de dios”.La segunda perspectiva como “co creadores” es una perspectiva
más horizontal, aunque la relación subordinada de la naturaleza hacia el ser
humano persiste. Marchetti nos aconseja: “El reto es recuperar conocimiento
tradicional ecológico que existía antes de la imposición de la idea de Dios
7 Por ejemplo, Goodwyn (1978) estudia al movimiento populista rural sucedido entre
1870 y 1910, de un campesinado que se organiza en cooperativas de tal forma que fundan
su propio partido político y estuvieron cerca de una victoria electoral, pero que las elites
económicas y políticas las cooptaron y subsumieron hasta aplastarlos. Goodwyn concluye
que ese proceso democrático en los Estados Unidos fue la última oportunidad de la nación
norteamericana de democratizarse.
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patrón; la ruta es emular conocimiento tradicional para poder des-estructurar
la idea de Dios Patron”. En correspondencia, el pensamiento Iroquois de la
séptima generación, por ejemplo, nos es de mucha utilidad porque proviene,
precísamente, de antes de la colonización española e inglesa, en las que
podríamos decir que “el patrón” es la séptima generación.
De ambas secciones, nuestro desafío es “trabajar la subjetividad al mismo
tiempo que la materialidad”. Ésta última es por ejemplo la democratización
de las organizaciones y sus economías, mientras la subjetividad es trabajar
las mentalidades. En esas mentalidades está el dialogar con las perspectivas
bíblicas de Dios como el “creador” (patrón) de todo y los humanos como co-
creadores, así como el dialogar con nuestras y nuestros tatarabuelos y a la
vez pensar en el impacto de nuestras acciones en –o dialogando con– las y
los bisnietos de nuestras y nuestros bisnietos. He ahí las primeras pinceladas
de lo que es mayordomía que combina subjetividad y materialidad, que
comienza a dialogar con otras perspectivas, generaciones y con la propia
mentalidad para liberarnos de los “patrones”, sea cuales fueren. Ahora
veamos cómo las empresas abordan y asumen la mayordomía, para
después centrarnos a las cooperativas.
4. MAYORDOMÍA EN LAS EMPRESAS
En el pasado la iglesia y la casta militar dominaron el mundo. Desde
hace 30 años el sector privado domina el mundo. Desde ese ángulo de
los negocios se lee el interés común, el Estado, la educación, la Iglesia, la
salud, el ejército; por ejemplo, a cada una de estas áreas o instituciones se
les mide desde su eficiencia, costos, y les definen sus relaciones de poder
como cosas técnicas, que se pueden resolver con la ingeniería social,
con manejo (management). A las empresas se les reconoce que crean
empleo, que luchan contra el racismo, asumen acciones compatibles con
la sostenibilidad ambiental y “responsabilidad social”. A los empresarios
que logran éxitos financieros se les admira como verdaderos héroes y se
les nombra como directores de salud, educación, iglesias o presidentes de
los países, igual a como se veneró a los héroes guerreros o a los mártires
religiosos, sean de uno u otro bando.
En esas empresas identificamos dos perspectivas. En la primera
perspectiva están la mayoría de las grandes corporaciones, quienes priorizan
sus utilidades, dividendos (% de utilidades) para sus accionistas, mientras se
desesperan por producir riqueza hoy mismo y satisfacer a la sociedad de
consumo; esto es pensamiento de corto plazo que produce resultados de
corto plazo. En la segunda perspectiva hay pocas corporaciones, están por
ejemplo inversionistas en el fondo de pensiones y seguros, son empresas
que innovan, invierten en la formación de su personal e incursionan en
acciones de reciclaje rentable en lugar de ir a tirarlo a los espacios de países
empobrecidos; ellos buscan desarrollar un pensamiento de largo plazo
(Macnamara, 2004). Sin embargo, las organizaciones empresariales, igual que
las Iglesias y las estructuras militares en siglos pasados, recrudecen aquellas
estructuras autoritarias y jerárquicas milenarias, patriarcales y concentradoras
de riqueza y de poder. Se cambió tanto para no cambiar tanto.
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Reconociendo esas duras instituciones y a la vez vislumbrando
el potencial de las empresas, Block (2013:18) propone la noción de
mayordomía (stewardship) como
Una alternativa al liderazgo (...) La mayordomía nos pide que seamos
profundamente responsables de los resultados de una institución, sin
obligar a definir el propósito de otros, controlarlos o sobreprotegerlos
a los demás. Se puede definir más simplemente como ordenar la
dispersión del poder.
Block define mayordomía como el cambio en el gobierno de las
empresas, que distribuya poder, privilegios y riqueza a favor de las personas
de abajo y de personas marginadas en las empresas. Mayordomía como
“alternativa al liderazgo” concebida como jerárquica y patriarcal, que no
somete ni trata a otros como “hijos de dominio” (“sobreprotegidos”); más
que dirigir organizaciones es cultivar organizaciones, más que controlar y
decidir por otros, es facilitar para que las personas se empoderen –controlar
es aceptar “la dispersión del poder”, facilitar es democratizar (ordenar)
el poder. Mayordomía es vista como una opción de acción al servicio de
aquellos con poco poder y del bien común, es pensamiento en el largo
plazo. Esto es cuidar el bienestar de la próxima generación. ¿Cómo llevar
a cabo esta idea de mayordomía? Block considera que difícilmente puede
llevarse a cabo con el dominante liderazgo patriarcal de nuestros días, de
servicio en el corto plazo y siendo funcional de los pocos con poder.
Block provee los elementos que caracteriza una real mayordomía, cuya
noción intentamos dibujarla en la figura 3. Mayordomía es de “sociedad”
(partnership), de trabajar juntos en democracia, lo que está opuesto a la
creencia colonial de que los de arriba son los únicos responsables del éxito
de la organización y del bienestar de sus miembros. Es de empoderar a
cada miembro de la empresa, en el que se asume que su seguridad y su
libertad está en sus propias manos, en contra de depender en los de arriba
creyendo que ellos saben lo que el resto de personas necesita y en contra
de que traten a las personas como niños subordinados. Y es de servicio,
que se compromete con su organización y su comunidad sin esperar nada
a cambio, cuida el bien común y crea comunidad, y distribuye poder y
riqueza, porque asume compromiso por algo más allá de uno mismo, en
contra de buscar el propio interés a costa del resto.
En esta noción de mayordomía, de trabajar juntos, en sociedad,
empoderando y en servicio, subyace la idea de que nuestra vida es breve,
“somos de la vida prestada”, como dicen las poblaciones rurales, y nuestro
trabajo en cualquier organización o área es aún más breve, por lo que
buscamos entregar más desarrollada cualquier tarea que hayamos asumido
tiempo atrás. En este sentido, recordemos la parábola de los talentos (Mt
25. 14-30), de que multipliquemos el talento recibido; este desafío se vuelve
difícil para el caso de familias campesinas, para quienes si ese talento fuese
la tierra en herencia que reciben de sus padres/madres, esa tierra luego de
unos 30 o 40 años tendría que estar más fértil y no “cansada” (con menos
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fertilidad, suelo erosionado) – ¡algo muy difícil!, mientras para las empresas
la tierra concebida como cosa que produce solo en base a agroquímicos,
¡es imposible que entreguen tierra en 30 o 40 años con suelo más fértil!
Trayendo acá aquellas preguntas sobre la séptima generación, diríamos:
¿Cómo construir empresas “en sociedad”, que empoderen y sean de servicio
para la séptima generación? ¿Cómo trabajar la tierra para que beneficie a
las y los bisnietos de nuestras y nuestros bisnietos? Si la tierra es la madre
de cualquier producto y de cualquier vida, ¿pueden construirse empresas
de cualquier tamaño con pensamiento de largo plazo que vele por su
impacto social y ambiental y por los elementos de mayordomía que Block
argumenta? Parafraseando a Jesús de Nazaret, probablemente es más fácil
que un camello entre por el ojo de una aguja, que las C-corporaciones
asuman ese rol de mayordomía que Block propone. Sin embargo, desde
el mundo de las corporaciones hay buenos intentos; las B-corporaciones8,
fundadas en 2006 y que para finales del 2018 sumaron 2500 en 50 países
del mundo, podría reunir lo que Block propone; las B corporaciones son
certificadas por tener buen gobierno, transparencia y buen impacto social
y ambiental. También las empresas cuyos trabajadores se vuelven dueños,
regidas por la ley ESOP en algunos países9, podrían estar asumiendo
la mayordomía de Block, en particular aquellas que funcionen bajo el
enfoque de ‘gerencia de libros abiertos10’, pues ellas cultivan una cultura de
apropiación (de ser dueños) para el éxito en el largo plazo.
8 Ver: Yale Center for Business and the Environment, Patagonia y Caprock (2019)
9 Personas dueñas pueden vender sus empresas a sus mismos trabajadores, para ello
hay una ley en los Estados Unidos y en Inglaterra, que les facilita. En Estados Unidos se llama
Employee stock Ownership Plans (ESOPS) y en Inglaterra hay dos tipos, el plan de incentivos y
el plan de ahorro. También hay ESOPS en India.
10 Jack Stack y un grupo de trabajadores compraron la empresa Springeld
ReManufacturing Corporation en los años de 1980. Más que tener éxito, diseñaron un modo
transparente de gobernar y trabajar la empresa, lo que llamaron ‘gerencia de libros abiertos’.
Ver: Stack y Burlingham (2002).
Figura 3. Elementos de mayordomía en los negocios
Fuente: elaboración propia.
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5. MAYORDOMÍA EN LAS COOPERATIVAS
Las B corporaciones y las empresas-ESOP con ‘gerencia de libros abiertos’
podrían estar ejerciendo un rol de mayordomía. Pero las más indicadas
parecen ser las cooperativas, y más aún si ellas aglutinan a las personas
con menos recursos. El problema es que la mayoría de las cooperativas
expresan también estructuras jerárquicas, como las C corporaciones, y
cada vez más son movidas por un pensamiento de corto plazo bajo el dios
del mercado. Reconociendo este hecho, argumentamos, una cooperativa
renovada, que “nace de nuevo”, puede ser una seria opción. Para asumir
ese rol de mayordomía, la cooperativa debe retomar las ideas de Block e
imprimirle su propia esencia histórica, porque es en cooperativas renovadas
que las ideas de Block podrían tener mayores posibilidades de llevarse a
cabo. Ver figura 4.
Desde la cooperativa renovada releemos a Block: en sociedad (“juntos”,
en partnership) lo entendemos el que en una cooperativa participen
personas de diferentes edades (abuelas/os, hijas/os y nietas/os), sexo y
sectores sociales (p.ej. las y los trabajadores); que la cooperativa sea un
espacio donde cada quien se empodere en la diversidad horizontal y vertical
agropecuaria y no agropecuaria, usando al mercado y no sometiéndose
a él; y que la persona asociada cultive un sentido de servicio voluntario
coherente con la idea de co-creación en diálogo con la naturaleza. Dada
esta interpretación, el tipo de cooperativa renovada es aquella que camina
con sus “dos pies”, asociativo y empresarial, se distingue por su democracia,
transparencia y por redistribuir sus excedentes (riqueza). Con estos
elementos las personas asociadas, y también sus aliados, hacen suyas los
valores propios y los valores cooperativos, cada vez de forma más intensa
alumbradas por una perspectiva de largo plazo y de deliberadamente
buscar impactar en –y dialogar con– su séptima generación.
Esta es la perspectiva de mayordomía que una cooperativa renacida
trabaja, lo que le empuja a reorganizarse sistemáticamente como alternativa
al liderazgo despótico, jerárquico y patriarcal. Esta es la promesa que cada
miembro hace a otros miembros y hacia sí mismo desde el primer día que
se asocia a una cooperativa, lo que a su vez conlleva el potencial de auto
realización significativa que con frecuencia falta en nuestras organizaciones.
En correspondencia, ¿cómo reorganizar una cooperativa desde un rol
de mayordomía? ¿Cómo es ser una persona cooperativista mayordomo/a?
Primero, una persona asociada acepta un cargo concibiéndolo como un
servicio, de servir a otras personas, no es para servirse a costa de otras
personas. El cargo responde al mandato de las y los asociados, por lo
que ese servicio implica voluntariedad y disponibilidad, de ser persona
que no tiene tiempo y siempre tener tiempo para servir a otras personas,
que escucha y les ayuda a conectar hechos e ideas para que las personas
asociadas resuelvan sus problemas y/o aprovechen oportunidades. En
coherencia, una persona que ocupa el cargo de presidente/a cumple su
rol de la presidencia y respeta el rol de cada miembro del Consejo de
Administración y respeta las funciones de cada órgano de la cooperativa
(Consejo de Administración, Junta de Vigilancia, Comité de Educación,
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Comité de Crédito). Lo mismo hace el o la vice presidenta, tesorera, secretaría
de actas. Igualmente, cada miembro de la Junta de Vigilancia, del comité
de crédito, del comité de educación… Además de asumir el propio cargo
y el de respetar otros cargos, la persona asociada ayuda a otras personas
a ejercer su cargo; si el secretario tiene dificultades de escribir el acta o
la tesorera de hacer su informe financiero, las personas de otros cargos o
quienes ya asumieron dichos cargos les apoyan (facilitan o entrenan) para
que aprendan a elaborar el acta y el reporte financiero, pero sin sustituirlas.
La asamblea no nombra personas en cargos para “taparle el ojo al macho”
a nadie, no es por formalidad, es por necesidad real.
Promover la cultura de mayordomía es ir contra la corriente de la cultura
de la mayor parte de nuestras organizaciones rurales, donde una persona
suele creerse patrón y Dios, es como que una persona anduviese con 10
sombreros al mismo tiempo en su cabeza, el sombrero de presidente, de
secretario, de tesorero, de junta de vigilancia, de asamblea, de comité de
educación, de comité de crédito… ¿Verdad que no es posible? Eso es
lo que generalmente pasa. Una de las consecuencias de ese hecho, es
que esa persona se cree dueño de la cooperativa y trata a las personas
asociadas como a sus “hijos de dominio”, no los deja crecer, quiere que
le sirvan, se subordinen; los des empodera. “Pobrecito mi patrón, piensa
que el pobre soy yo” –dice la canción de Cabral, que parece aplicarse a ese
tipo de persona con múltiples sombreros y que desoye el mandato de su
asamblea. Un presidente o gerente con el compromiso de mayordomía, es
totalmente diferente: apoya y celebra el trabajo de la junta de vigilancia, del
consejo de administración, del comité de crédito, porque esas estructuras
ayudan a cumplir con la sagrada responsabilidad de co-crear la cooperativa
en función de sus comunidades, de redistribuir poder y excedentes, de
empoderar a las personas asociadas para que den sus propios pasos.
Segundo, una persona cooperativista, con o sin cargo, administra de
forma responsable –y genera– recursos financieros (dinero), físicos (casa,
infraestructura, bienes) y productivos (café, cacao, frijol, banano…) de las
y los asociados. Hay conciencia de que esos recursos durarán más allá de
Figura 4. Mayordomía en la cooperativa
Fuente: elaboración propia.
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nuestras vidas presentes. Nadie se apropia de ellos individualmente con
el pretexto de que “es mí esfuerzo”. Todas y todos cultivan las relaciones
de su organización con otros actores (financiadores, compradores,
acompañantes…) globales y locales, sin centralizar esos contactos para
beneficio exclusivo. Cada quien rinde cuentas hacía sí mismo, a su familia,
a la cooperativa y hacia su comunidad. Lo hace pensando en co-crear y
beneficiar a su comunidad y a la séptima generación, labor para el cual se
guía en las reglas virtuosas desde las y los tatarabuelos de sus tatarabuelos/
as y según acuerdos y reglas de su cooperativa que va en línea con los
principios cooperativos definidos hace 175 años, en 1844, por 28 artesanos
trabajadores de fábricas de algodón de la ciudad de Rochdale, Inglaterra.
En correspondencia, cualquier préstamo de dinero a una persona asociada,
por ejemplo, se hace desde la instancia apropiada, según los acuerdos,
bajo recibo y posterior rendición de cuentas a la asamblea; los directivos
entienden que no pueden hacer y disponer a su antojo de los recursos ajenos,
que hay órganos y reglas bajo los cuales fluyen los recursos, la información y
las relaciones de poder. Ese ejercicio tan específico es generalizable a otros
niveles, incluyendo al nivel del país, de construir ciudadanos y ciudadanas
con derechos y obligaciones, no tanto sociedades de consumo.
Tercero, el apoyo a las personas a ejercer sus cargos y el que existan
reglas y estructuras que guíen a ser cooperativistas implica, también, que
las personas asociadas se comprometan en aprender y cambiar. Si no
hay transformación al interior de cada persona asociada, si no hay una
reevaluación de nuestros deseos, anhelos y expectativas en la medida que
explicitemos las reglas nefastas y virtuosas que nos gobiernan, cualquier
cambio estructural para el funcionamiento de nuestras cooperativas será
como un perno rodado o barrido. De hecho, en Centroamérica hemos
experimentado dictaduras y revoluciones, boom de organizaciones y de
religiones, y todos esos cambios han sido como pernos rodados o barridos,
nuestras vidas siguen siendo guiadas por centenarias estructuras y reglas
nefastas que reproducen la desigualdad social, ambiental y de género, las
que nos hacen concebir a la cooperativa como “cosa de hombres”, “servicios
del monocultivo” e “instancias jerárquicas y autoritarias”.
Asociarnos en una cooperativa significa que hemos elegido y
aceptado esa relación de transformación organizacional y personal para
dinamizar nuestras comunidades. La elección y aceptación se convierte en
nuestro contrato. Nuestros deseos de ganancia financiera, participación,
autoexpresión y las expectativas que tenemos al ser parte de una
comunidad, solo son posibles si nos comprometernos con los objetivos,
resultados, limitaciones y los principios de la organización en general. El
acuerdo sobre los elementos del contrato es la base de la asociación y la
base de la comunidad. Mayordomía ofrece más opciones y control local a
cambio de esa promesa de compromiso de parte de sus miembros, una
promesa que debe darse desde el mero inicio (Block, 2013).
Con estos tres elementos la cooperativa puede “nacer de nuevo” y
asumir su rol de mayordomía de cara a su comunidad que es tan local como
global. Formar a su propia membrecía, generar innovaciones colectivas,
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René Mendoza Vidaurre
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trabajar reglas equitativas, agregar valor de los productos de la comunidad,
producir buena tierra… para beneficiar a la séptima generación.
6. CONCLUSIÓN
La iglesia dominó el mundo por siglos. Los militares también. Desde
hace medio siglo las empresas dominan el mundo. Siglo tras siglo la tierra
y las relaciones entre grupos humanos parecen deteriorarse, actualmente
nos hallamos en un punto de inflexión con relación al futuro de la tierra;
el dominio del sector privado –el dios del mercado– lo recrudeció.
Nuestra apuesta es que la década del 2020 inicie la comunidad, a través
de sus formas de organización cooperativa, no a dominar el mundo, pero
contribuir a la democratización del mundo y a que repensemos la naturaleza
no como algo subordinado al homo sapiens, ni siquiera en una relación
humanos–naturaleza, pero al homo sapiens como parte de la naturaleza.
Ello es posible si las comunidades, a través de sus cooperativas, y otras
expresiones organizacionales, asumen el rol de mayordomía.
En este artículo hemos revisado la idea de mayordomía desde la
tradición indígena, la religiosa y la de las ciencias económicas empresariales
para re percibir a las cooperativas. De esta revisión y re percepción,
comprendemos que mayordomía puede aplicarse a los individuos,
empresas, organizaciones, instituciones y a las comunidades. Mayordomía
es la palabra que resume la visión de la cooperativa, y de cualquier
organización, para sus miembros. Ello es así si la comunidad es el punto
de partida a la vez que el horizonte –esa comunidad tan local como global.
Nos hace aprender otra forma de entender y organizar la vida. ¿Qué idea
de mayordomía hemos ido configurando en este artículo?
La figura 5 muestra el ángulo de la comunidad que hace re-leer a la
cooperativa en su expresión material (organizacional) y subjetiva (personal),
del cual se desprenden 4 elementos que visibilizan el significado de
mayordomía.
La comunidad humana y natural es algo vivo, concentrado geográficamente
y a la vez aglomerado globalmente a través de relaciones densas en torno a
productos. Esa utopía u horizonte nos hace releer la transformación de una
cooperativa en su expresión material, de cambio organizacional, y en su
expresión subjetiva, de cambio individual. Es decir, una persona despierta,
por ejemplo, en que solo a través de acciones colectivas se pueden resolver
algunos problemas como las estructuras jerárquicas y autoritarias; es esa
combinación material-subjetiva que moviliza a la cooperativa en su rol
de mayordomía, expresado en sus 4 elementos. Primer elemento, pensar
en las y los bisnietos de nuestras bisnietas y nuestros bisnietos, o sea en
más de 140 años, lo que es contrario al pensamiento de corto plazo o de
la cultura minera, de querer ganar dinero de inmediato, creyendo que
mañana todo puede cambiar. Segundo elemento, co-crear este mundo
junto con otras personas, con la naturaleza y con energías divinas más allá
de nuestra comprensión humana, empoderar en particular a las personas
empobrecidas, lo que es contrario a creerse patroncito (dueños de este
mundo) recrudeciendo la desigualdad social y ambiental. Tercer elemento,
Principio de mayordomía en las cooperativas
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cultivar un espíritu de servicio voluntario asumiendo cargos y cultivando la
cooperativa, lo que a la larga beneficia a cada individuo, lo que es contrario
a abusar de las cooperativas para lucro personal a costa de las siguientes
generaciones. Cuarto elemento, guiarse en valores humanos como la
humildad, la honestidad y el respeto al bien colectivo, lo que es contrario a
solamente apostar a lo financiero.
Con esta re conceptualización de la mayordomía es que podemos
reorganizar de otra manera a la cooperativa. Podemos, incluso, ampliar la
ley Iroquois; que cada persona tenga “una piel tan gruesa como la corteza
de un pino” para enfrentar no solo el “enojo, las acciones ofensivas y las
críticas”, pero para ejercer una mayordomía que beneficie a “la futura nación
que aún no ha nacido”.
En la parábola “sembrando una cooperativa, la hija “lee” el ser
cooperativa, de aquel esfuerzo colectivo, de los valores y del sentido
de misión, mientras su madre reconoce que eso es, precisamente, ser
cooperativista, aunque, solo “en parte”. Con la ampliación del marco que
hemos trabajado, la lectora o el lector pueden leer de nuevo este artículo
y contribuir “30 veces más” a la efectividad de sus decisiones y acciones.
Aun así, de cara a la séptima generación, esa contribución a la noción de
mayordomía, seguramente, seguirá siendo “en parte”.
Figura 5. Mayordomía desde las cooperativas en función de la comunidad
Fuente: elaboración propia.
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Wikipedia, “Seven generation sustainability”
(https://en.wikipedia.org/wiki/Seven_generation_sustainability)
CONTRIBUCIÓN DE LOS AUTORES
El autor ha elaborado toda la investigación.
FINANCIACIÓN Y AGRADECIMIENTOS
Este artículo no ha sido financiado por institución alguna.
